外资医药公司在中国会遇到较大的挑战，一方面市场部门需要扩大市场份额，就需要推动更多的新产品进入市场，巨大的研发费用需要尽快回收，但在“价格换市场”的政策环境下，一直处于左右为难的角色；另一方面，作为跨国公司关注的不仅仅是某一个国家的业务，还要兼顾到全球不同市场之间的协同和平衡，如何协调周边市场的价格政策也形成较大挑战；第三，国内制药企业的发展如雨后春笋般成长，给外企的药厂带来竞争挤压，过去的好日子就越来越少了。
在这样的背景下，默沙东大学如何应对业务环境的变化，来制定行之有效的学习策略支撑业务的发展，并能够获得商业结果的评估，成了陈志强校长极其团队努力的方向了。他回顾说，他所经历的业务老大对培训工作的灵魂拷问来自于默沙东中国时任总经理，她提出了这样的困惑：为什么业务团队已经很努力了，却并没有完成既定的任务目标，而学习团队却认为已经很好的完成任务了，到底发生了什么？面对老大的质疑，陈校长能够感受到业务老大对学习团队的不信任的心理。
当时的企业培训部门基本都处于这种和业务部门不关联的游离状态，陈志强校长开始着手将“培训部”转型为“学习发展部”，因为培训比较的被动，而组织应该是学习型组织，学习应该更加的主动。当时在总经理的心目中，学习部门和业务部门是脱钩的。站在培训部门的角度来说，我们已经做好了，你们做的怎么样，跟我没有关系。适逢所在的企业被默沙东收购之后，陈志强后来又有机会重新加入默沙东，他和团队约定了基本方向：学习团队不要奢求业务部门来主动认同学习的价值，而是应该由自己来证明学习的有效性。
为了实现这样的愿景，陈志强校长和团队从以下两个方面展开工作：
第一，作为组织中的培训师，要重新定义学习部门的角色，提出了“学习业务伙伴（LBP）”的概念，原来培训师们认为自己就是负责讲课的，能够生动且获得良好反馈的课程并不困难，但如果转型为“学习业务伙伴（LBP）”，上课就只是老师工作的一小部分，老师们更要关注于形成什么样的学习解决方案来帮助业务部门。如果作为合作伙伴和他人一起开店，店主要与合作伙伴商量进货的渠道和价格等，如果只是伙计关系则不需要商量。因此，学习部门不能把自己做成业务部门的“伙计”，而要成为业务部门的“伙伴”。
其次，工作方法要变化，过去老师们会根据业务部门的需求，建立一个培训计划，实施后进行评估，业务部门基于面子也会给出良好的评价，于是老师们就很容易进入“自嗨”的状态，但很快业务老大说：这个培训效果好像不咋地啊。于是陈志强校长会经常的问他们：今天你们做了培训后，对业务产生了什么影响和变化？如果不做这个培训，会怎么样？从讲师到“学习业务伙伴”，从课程到“学习解决方案”，名称的简单变化却带来了丰富内涵的变化。作为学习工作者需要关注工作方法的变化：要思考业务老大每天痛苦的、睡不着觉的困惑点是什么，从“学习咨询”的能力开始，强调老师对业务的敏感性。
从2015年开始，陈志强校长和团队提出了“123工作模型（老版）”，2020年6月份，有了2020年版本的“123模型（新版）”，这个方法论的提炼和升级的过程，能够较好的反映默沙东的学习推动商业结果转化的实践。
“123工作模型（老版）”的具体内容如下：一个思维方式为“思考如何将学习转化为商业结果”，两个行为表现为“积极主动”和“专业创新”，前者强调主动去感受业务部门的需求，鼓励老师们去参与拜访客户，去预判可能的需求，拒绝做学习需求的二道贩子；后者强调学习是一门专业，过去认为培训的门槛很低，会讲话就能做培训，但培训是专业，包括咨询能力、沟通理解能力、传递价值能力等。当下的年轻人特别重视学习体验，学习团队需要研究学员到底在什么环境下、用什么工具才能更好的掌握知识和方法。三个评价问题：
A、客户满意么？客户的满意度将一票否定；
B、你满意么？在培训评估中强调“不看高分看低分”，你如何证明你的学习方案的有效性，四级评估你用到了几级了？
C、对业务有附加值么？通过你的学习方案，给业务部门创造了多少额外的价值，如何来证明这些价值？
疫情之后，陈志强校长又根据新的环境变化带领团队升级了新版的“123工作模板”，来匹配在新常态下新的工作方法如何变化：一个思维方式为“用敏捷赋能引领新常态”，新常态下，不可控的因素越来越多，通过敏捷的手段在保障短期的确定性工作。两个行为表现为“精准快速抓痛点”和“快速回应做迭代”，很多培训人士都是完美主义者，在新环境下，敏捷的能力很重要，有70%可行就可以推出了，再由业务部门参与反馈后优化；三个评价问题为：
A、学习伙伴能前置化形成方案么？今天从事学习工作的人不能独善其身，要去了解市场研究团队的需求、销售团队的指标、业务执行官的合规性等，整合这些资源形成学习解决方案；
B、能快速迭代么？过去一门课程可以上好几年，现在一年就需要制定好几个不同的版本了；
C、能够用业务指标来证明学习的有效性么？如何用业务数据来证明学习的有效性？学习解决方案改变了什么？这个改变如何来证明？
为了保证学习和业务之间的形成紧密的“咬合关系”，陈志强校长会邀请不同的业务成员和学习团队一起来研讨新一年的学习策略。因为他坚信：学习策略如果离开业务策略，这个策略是不存在的。研讨的过程如下：
1、让业务部门先介绍业务策略是什么？成功的关键因素有哪些？哪些成功关键因素跟学习发展有关？展现的最佳行为是什么？
2、请业务部门来回答他们的行为期望是什么？现状是什么？根据基于行为固化的能力差距来确定学习策略。
3、学习策略出来后会形成“学习解决方案”，难的不是方案本身，而是理解业务策略和行为、能力的偏差诊断；
4、由学习团队和业务老大去确认达成共识的学习策略，执行后再由学习团队去向业务老大汇报，今年做了哪些学习活动，取得了哪些成效，还有哪些需要推动的。
从去年开始，陈志强校长又进一步思考：学习策略和业务策略保持了一致，但如何证明学习策略对业务的成果产生的价值呢？人才发展协会（ATD）在2000年调研了世界一流学习组织四个特点：
1、学习关注业务结果而不是学习本身；
2、非常重要的是学习部门的同仁要扮演业务伙伴，共同分担业务责任；
3、衡量评价学习活动的优劣看对业务增长的贡献度；
4、学习的优先次序要和业务的优先次序保持一致。
这些年来陈志强校长在默沙东的学习岗位上在不断的尝试践行这四个方面并取得了很好的成效。他要求老师们要关注事业部老大的脑子里最重要的“滞后性指标”是什么？然后要分析与这些“滞后性指标”有关的“过程性指标”有哪些？接下来由老师和业务去澄清关键行为，从而通过能力和行为的改进，来提升业务的过程和滞后性指标，从而证明学习活动与业务成果之间所形成的必然性关联。
