按说，给不给答案，是我自己的事，为啥费心思解释？还是在乎吧。本来，咨询也好，培训也好，总是提供答案的对不对？当人们提出问题，你却不回答，绕来绕去的，什么意思？看看最常见的四种问题的形成过程，我的解释也就一目了然了吧。
（一）
第一个问题最常见，是把“怎么”和结果相连，来形成问题。比如“如何达到目标？”“如何提高士气？”“如何击败对手？”“如何说一口流利的外语？”“如何提高市场份额？”
这类问题最省事，完全不必经过思考。确切地说，这不是寻找答案，而是寻找“替身”，替他去完成自己所要的结果。
面对这样的问题，明显不是可以直接回答的。我们要做的，就是把被省略的问题找回来，激活这个问题，就像猎人惊起卧倒的猎物，找到一击而中的机会。
比如“如何提高市场份额？”这个问题。市场份额不是一个单独存在的问题，我们要做的，是把周边的业绩指标连接起来，如果我们的份额会上升，谁的份额会下降？这个交替主要会在哪个区域市场发生？什么类型的客户会转变？从什么产品，或者什么规格的产品开始？团队的哪些成员会组织什么样的攻势让这一切发生？真正的效果会在什么时间节点开始显现？我们为这一切的发生，提供什么理由？
这些问题，并不是无关紧要，而是紧密相连；这些不是答案，却与对方所要的答案有强烈的逻辑关系。因为这些问题，刚刚那个孤立的问题，就会被激活，答案，或者真正的问题，开始显现。
这一切的发生，似乎非常容易，那么咨询师的价值何在？咨询，不是凸显咨询师的价值，而是对前来咨询者的价值，进行系统发掘的过程。
（二）
第二个问题最着急，就是把“如何”与动作结合，形成问题。比如“如何拜访院长？”“如何演讲？”“如何与难相处的人合作？”“如何管理自己的情绪？”等等
这类问题的特点，不是不会这些动作，而是没有达到自己想要的效果。总是在寻找不同的方法，可是方法越来越多，可是想要的效果，却总是飘忽不定。
回答这类问题，最忌讳给更多技巧，对方会说“试过了”。最直接的回答，是界定效果。比如，你希望拜访院长时，对方有怎么样的反应？如何界定演讲的效果？具体哪些方面合作？情绪管理好了，是什么样的状态？这些问题，不难回答，但是不习惯去界定。
说的再直白一点，这类问题，是用“怎么做”来替代“做到什么”，或者，怎么做，压根就不是真正的问题。无论如何，技巧也不能替代目标的界定。
（三）
第三个问题最纠结，就是选择性的问题，即“A和B，我选择什么？”。比如“考研，还是工作？”“创业，还是打工？”“忍耐，还是跳槽？”等等
这类问题最直接的症结，是目标和现状都不清晰。比如考研和工作，到底选择哪一个？当然你可以问他：你将来到底希望怎么样？他说“不知道”。不知道，不是真的不知道，而是知道了也不敢想。还是因为对自己的能力缺乏清晰的评估。因为每个人在制定一个目标之前，总会衡量一下自己的能力够不够，如果结论时不够，再好的目标也白搭，自己根本不会相信。
难以选择，说到底，并不是自己的能力不够，也不是不知道自己要什么，而是不清晰。真的不够，就不会纠结了。这个时候，教练的作用，就是通过对话使之清晰。这个过程中，比起厘清目标，评估现状则更加紧迫。通常，我们以为这种情形都是目标设定的缺位造成的，其实对现状的了解，反而是“灯下黑”。没有对自己正确的评估，没人能够拥有可以持久的目标，这样就失去了作出选择可信赖的依据。
如何了解你的现状呢？包括自己的能力，习惯，思维模式，情感模式等等？这是教练对话可以带给你的。
（四）
第四个问题最“哲学”，属于诠释性问题，即把“为什么”和特定现象相连，形成问题。
比如：“某人为什么私奔？”“人为什么要长大？”“天为什么要下雨？”；也有比如“老板为什么这样待我？”“他为什么说这样的话？”“公司为什么提升他不提升我？”“客户的反应为什么这么冷淡？”“我的指标为什么这么高？”等等。
蔡明在小品中一句“为什么呢”，成了那一年的口头禅。可这样的提问太“省事”了，凡事只要问“为什么”就好了，而且还可以一直问下去。所以才有人不耐烦地回你一句：“哪来那么多‘为什么’！”
其实，人们提出这个问题的时候，是有自己的解释的，只是还想知道你的解释。否则，这样的问题应该是没有机会被提出来的。当这类问题出现在我面前的时候，第一个反应就是明确这个问题中你的“解释”那部分。其方法，就是把你的解释背后的依据“挖”出来，这个过程，是有附加价值的。
回答的要点，在于剥离对方感知到的事实，剔除虚构的成分（人的大脑有这个功能特点的）；鼓励对方看到更加完整的事实，也就是问题的全图。这也是难点，因为每个人都有感知这个世界的独特习惯，有自己独有的“剪辑”系统。这样的问题，实际上提供了互动的机会，在互动过程中，清晰自己的感知系统，从而建立相对完整的感知模式——看什么？看重什么？所有的诠释，都是以此为基础的。
说着就抽象了。举个例子吧：
“我的指标为什么这么高？”
“比你预期的高多少？”
“起码高了百分之二十”
“你的预期是怎么做出来的？”
这样就把诠释性问题，变成了对市场情况的探讨，这可能也是这个问题真正的意义所在。
再有：
“客户的反应为什么这么冷淡？”
“什么样的‘冷淡’？客户的具体表现是什么？客户的这些表现与你之前的行为之关联是什么？”这是在澄清对方得出结论的依据。
最后，无非三种情况：1）有关联，于是原因找到了；2）没关联，也不用解释了；3）不确定，接着就去弄清楚了。
至于“某人为什么要私奔”，这要看你拿这个答案做什么用？好奇？其实继续保持好奇也是很有意思的；效仿？那就无所谓人家是什么原因了，只要你想就行；八卦？那怎么解释都行。
还有“老板为什么这样待我？”这个问题的答案有意思。如果你有用，其实不用管他怎么待你。他待你不好，吃亏的不光是你，好老板是不会犯这样傻的，所以不必操心；如果你没有，他待你怎么好，都不是长久之计；如果你不确定自己是不是有用，那多半是没用，就去工作吧，别问了。
世界上有太多的东西不能解释，所以只侧重那些最相关的，去弄个明白就好了。想搞明白，就不要简单问为什么，而是把“为什么”变成“什么”“谁”“什么时间”“哪里”“如何”等问题，只问“为什么”还是太省事了。
比如有人问：
“处方限制情况下反而加指标，为什么？”
“这个真不知道。可是在这个情况下的确有客户的使用量在下降，有的持平，有的上升？各占多大比重？”
其他类型的问题当然还有，只是以上四种最常见罢了。仅仅通过这四类问题的分析，应当能够掌握大部分问题的互动思路了。所以，教练是一种技术，而不是一种高不可攀，当然也不是“一招鲜”的侥幸。
不给答案，是为了更直接地回答问题。